「スタートアップ企業の育成」には急成長企業に集中支援を(2023年1月31日)
政府が成長戦略の柱とする「スタートアップ企業の育成」について、急成長を続けるスタートアップのトップが特定の企業に集中して支援する必要性を強調しました。
キャディ・加藤勇志郎代表取締役（31）：「スーパー成功企業をどれだけバックアップしてでも、どんな手を使ってでも作れるかがその後、後人を作っていくのにもすごく重要だと思う」
加藤氏が代表を務める「キャディ」は製造業をデジタル技術で支えるスタートアップで、アナログだった図面の自動読み取りや部品の発注から納品までを効率化する事業を展開しています。
当初2人だった従業員は創業から5年ほどで600人を超えました。
加藤代表取締役は「スタートアップへの投資を5年で10兆円にする」などとする政府の成長戦略について、次のように指摘しました。
キャディ・加藤勇志郎代表取締役：「この10兆円をただばらまいたら、そこから芽が生まれて本当に大きくなるわけではないので、今までの常識を捨てて本当に注力をして、そこに集中的に投下をして伸ばせるかだと思う」
さらに、育成には大企業などがスタートアップ企業のサービスを積極的に利用することも必要だと述べました。
以下、加藤代表取締役へのANNインタビューより。
（Q.キャディとはどんな会社？）
キャディはですね、「もの作り産業のポテンシャルを解放する」というミッションを掲げておりまして、2つ事業を持っています。1つは創業時からやっている事業で、町工場さん、いわゆる工場の強みというものをすべてデータ化して、それに基づいてお客さんが発注したい図面データを解析して、最適な工場に発注をして、品質検査をして納品をするという、もの作りの受発注におけるプラットフォームの役割のような事業をしております。
もう1つの事業は製造業におけるデータインフラを作っていくということで、図面が一番重要なデータになるんですけれども、その図面のデータを解析して、お客さんがよりその図面データを活用できるような状態にしていくDXツールのようなものを提供しています。
（Q.キャディは既存の大企業にはなかった目の付け所で事業を展開している。スタートアップだからできたことは？）
キャディは「もの作りの現場の力」というものと「テクノロジー、技術の力」というものの掛け算をすごく大事にしています。日本の製造業はものすごく現場が強いし、すごく良い技術を持っていたりしますけれども、一方でソフトウェアのエンジニアが製造業のメーカーに行くかっていうと、本当に優秀な人はGoogleに行ったり、amazonに行ったり、GAFAと言われるところに行ったり、ソフトウェア企業に行くわけですね。
一方で、ソフトウェアの会社がソフトウェアだけで製造業の非常に重い課題を解決できるかっていうと難しい。現場のことを知っているとか、モノ一つとっても少し形状が違うだけで作り方が全く違うとか、そういったことをちゃんと理解していないと、ここに本当の意味でちゃんと解決策を示せないと思ってるんです。
キャディは元々、私と小橋というエンジニアの2人で創業しましたけれども、ソフトウェアの部分ともの作りの現場、創業メンバーで工場に3カ月、無給でインターンをして、実際に現場で働くことを最初からやっていたりします。現場の解像度とテクノロジーの2つを持ってるっていうのはキャディのユニークなところだと思いますし、製造業だけでやってきた会社ではないからこそ起こせる変化なのかなと思いますね。
（Q.2023年、リスクになるのは？）
1つは米中問題っていうのはすごく大きくなってきてはいるので、もの作りにおいても、そもそもどこからモノを買っていいのかとか、どこにモノを輸出して良いのかっていうことが、本当にこの数カ月で急速に変わってきてるんですね。
今まで、例えばA国から買っていた会社さんが国策的にその部品を全くそこから買っちゃいけなくなると、今まで作っていたものすべてを洗い替えなきゃいけないという感じになる。
（Q.日本の製造業にとってこの1年は飛躍の年になる？それとも厳しい1年に？）
今年、来年にかけてすごく市況が悪くなるということは色んな人が言ってたりするので、そうすると打撃を受ける業界はものすごく受けると思います。市況が悪くなると基本的には投資を控えるので、投資産業、設備だったりとか、投資に使われるようなものを売ってるような会社さんはものすごく難しい局面になるとは思います。
あとは国際関係で言うと、去年もそうですけれども、引き続きモノがそもそも手に入らないっていうサプライチェーンの問題だったりコロナの問題があるので、例えばモノに関しても手に入らないものを求め続けて高いお金を出しても買った方がいいのか、あるいは設計を変えてそのモノを使わなくするのかっていうことも含めて、抜本的な変化をしていかないと、モノが手に入らない、生産ができない、売り上げが上がらないっていうことは日本企業において当然、起こり得るところだと思うので、そこはものすごい大きなリスクというか、難しさかなと思います。
（Q.政府も「スタートアップへの投資を5年で10倍の10兆円にする」ことを目標にスタートアップ支援に力を入れている。実際にスタートアップ企業のトップを務めていて、こうした政策をどう見る？）
資金的な問題は当然スタートアップにはあるので、売り上げよりも先に投資が必要であると、ここをどうやって集めるのかという課題があるので、スタートアップ投資10兆円みたいな話は、すごく分かりやすい数字としてはスタートアップにとっても良いことだと思うんですよね。
ただ、どういう10兆円なのかっていう中身は当然、重要ではあって、例えば補助金なんかも、良い補助金の活用の仕方と、あんまり効率的ではないものもある。全体にばらまいていった時に、例えば製造業の設備の補助金ってたくさんあるんですけど、1社1000万円を1万社使えますと、全部で1000億予算取りますみたいなやり方が一般的ではあって、でもこれって1000万円を集めた人たちが、それぞれ本当に大きく化けるかっていうと基本的にはすごく難しい。
アメリカとかを見ていくと、本当に伸びている会社、GAFAのような会社っていうのは何兆円という規模でお金を集めていくわけですね。なので、究極的にはこの10兆円が1兆円×10社の本当に伸びていくような会社に投下された方がもしかしたらいいかもしれない。この10兆円をただばらまいたら、そこから芽が生まれて本当に大きくなるわけではないので、いかに戦略的に伸びるところを見極めて投資していくかっていうのは、国の方針としてもすごく重要だと思ってはいます。
日本はやっぱりどうしても平等にやっていくっていうことがすごく多いので、皆が平等に1000万円を受け取れる、1億円受け取れるようにしましょうっていうのは、このスタートアップの世界においては成功を作り出す方程式ではないと思います。ある意味割り切って、今までの常識を捨てて本当に注力をして、そこに集中的に投下をして伸ばせるかだと思います。
アメリカと日本の成長は違うって言われますけれども、日本とアメリカの成長の違いは、GAFA＋数社のトップ企業の成長を全部外すと同じだったっていう話が言われるぐらい、結局、アメリカの成長もこの5社とか10社で作られてるわけですね。
日本もスタートアップをいっぱい生み出せばいいというよりは、この5社とか10社の本当に世界を変えるレベルの会社をどう生み出すかが本質的には一番、重要な課題だと思ってるので、そこにど真ん中になっているかというと、第一歩としてはいいけれども、10兆円なり色んな政策の使い方によって吉とも凶とも出るかなとは思います。
（Q.スタートアップとして事業を進めてきて、スタートアップならではの苦労は？）
逆説的ではあるんですけど、スタートアップってなぜ伸びるかといったら、誰かが何かを買うから。スタートアップに対して何かのサービスを買ってお金を払うからなわけで、そうするとそのお金を払う側の方がすごく影響を与えるんですね。
なので、スタートアップがすごく頑張るということはもちろん大前提、重要なんですけれども、例えばアメリカとかで言うと、20年前にスタートアップだった会社がアメリカのトップを独占してるわけじゃないですか。そうすると、スタートアップをよく知ってるので、あるスタートアップがいいねってなったら、買うんですよね。そのサービスをどんどんどんどん使うわけですね。そうすると売り上げが上がっていくので、その会社が伸びていく。この会社が使ってるならと他の会社も使う。これが本質的にすごく重要だと思ってます。
日本は隣の会社が使ってたら使うとか、そもそもスタートアップと全く違う大企業の生態系があって、ここはスタートアップとなかなか相容れない部分があって、投資のためにも本当にこの会社は大丈夫？とか、リスクのところから常に始まってしまうっていう部分があるので、実は本当にスタートアップを大きくしていくには、大企業なり既存の企業がどれだけそれを受容して、新しいものにチャレンジするか、できるかっていうところが一番、重要だと思っています。
（Q.海外から見て日本のスタートアップの魅力はあるのか？）
我々も挑戦中なので何も偉そうなことは言えないんですけれども「日本が安定したらグローバルに行こう」というよりは、グローバルを最初から大前提に組織も事業も作っていくかが本当に重要だと思うんですね。
日本とグローバルのマーケットって全然違うので、グローバルも国によって違うので、日本で盤石なものができたからそのまま売れるわけでもないじゃないですか。なので、グローバルにそもそもニーズがあるかどうかを創業段階からどれだけ考えられるかとか、グローバルに活躍できる人をどれだけ経営陣も含めて最初から巻き込めるかどうかがものすごく大事だと思っているので、そういう意味では最初からグローバルを前提にする。
究極的には日本で創業する必要だってないわけで、最初からアメリカでもシンガポールでもやればいいと思うので、日本とグローバルというものを常に対比で見ている段階においては、そっちに行くことは厳しいと思ってるんですね。そもそもグローバルの中の日本として捉えられるかどうか、日本対グローバルとして捉えているかどうか、この違いは結構あると思うので、我々は創業時からグローバルでやることを大前提にして、グローバルでニーズがあることを大前提にして、グローバルでニーズがあることを確かめたり、グローバルで強みが持てる産業を選んだりしていたので、そこは重要なポイントかなと思いますね。
（Q.世界では「スタートアップ冬の時代」と言われている。そうした状況のなかで日本のスタートアップが飛躍できる可能性は？）
普通に行ったら厳しいんじゃないですかね。普通に行ったらですよ。というのは日本って市場が大きいので、ある意味、中途半端にまだ大きいというところがよく言われるんですよね。
韓国と日本の違いとしてよく言われる、日本はまだ世界3位の市場があって、そうするとわざわざグローバルを考えなくてもそこそこの規模はできてしまう。
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